随着我国经济的不断发展，主题乐园行业在最近十年在中国也有了长足的进步，不仅国外各大巨头纷纷到场，本土的主题乐园也是异军突起，茁壮成长，有独特竞争力和发展潜力的乐园不断涌现。随着中国城镇化的完善以及科技信息技术日新月异的发展，中国的主题乐园行业肯定还会迎来更多的风云变化，在这样的背景下，主题乐园或者说以主题乐园为主业的企业都有必要从战略发展角度去考虑自身的发展，结合自身特点和实际情况选择独特的战略发展策略，这样才更有机会在不断变化的环境中成长，进而跨越行业发展的周期。那对于主题乐园或者以主题乐园为主业的企业来说，好的战略应该怎么做，战略又应该如何付诸实施，本文试图从主流企业战略观点的角度进行一些分析和探讨，分享来于中国游乐杨建川专家。

1、运营效率提升不是主题乐园的战略

（1）运营成本的不断优化

运营成本的不断优化其实就是企业生产效率的不断提升，对于主题乐园来说，就是在接待同等数量的游客的同时，乐园的人力和其它成本更低；或者在同等的员工数量和运营成本下，主题乐园接待的游客量更多；比如举办同样一场具有吸引力的主题乐园活动，我们今年比去年的投入成本更低，或者比竞争对手更低。运营成本的不断优化确实能够使主题乐园更加有效率的运行，但是，优化成本总是有尽头的，它并不能在长远的尺度解决主题乐园发展方向的问题，它很重要，但是我们并不能简单地把成本优化或者劳动生产率的提升当做主题乐园的发展战略。

（2）短期利润最大化

企业追求利润无可厚非，利润是企业生存的基础。对于主题乐园来说也是如此，利润是主题乐园能够存在和活下去的根本原因，但是，这并不等于说主题乐园的战略就是要在未来的一段特定时间内追求多少利润，赋予利润的权重很高将可能导致更重要的要素和价值的忽略，甚至竭泽而渔。所以，在现在越来越多的企业开始追求的合理利润而不是最大化利润，比如华为和谷歌。最大化利润往往是短期目标，对于一个主题乐园来说，更为重要的，是发现和建立比利润更为有价值的优势和要素，使得主题乐园能够长期生存和发展下去，从而在长期之内获得持续的合理利润。

（3）脱离了战略定位的运营优化

主题乐园常见的运营优化，比如：服务的优化、新技术的运用、IP引入与合作等，这些优化首先是要建立在战略选择和定位的基础上才能明确方向，发挥更大的作用，单纯的运营优化，是无法成为乐园的发展战略的。

举例来说，对于万圣节期间服务的优化，对于迪士尼来说，演员服务可能优化的方向可能是怎么更加古灵精怪和有趣，而对于环球影城的演员来说，怎么更加把游客吓个半死可能才是他的优化方向；新技术的运用也是如此，有了明确的战略定位，主题乐园需要考虑的是如何把最新的技术服务于主题乐园的战略，增强主题乐园的战略，强化主题乐园的主题，而不是直接把运用新技术当做是主题乐园的战略；最后，可能是国内主题乐园都很少有较强的IP助力主题乐园，所以大家乐于引入IP，但是，IP的引入也是和主题乐园的定位息息相关，引入的IP最好能够加强主题乐园的定位，以家庭和亲子为核心客群定位的主题乐园可以尽量引入知名度比较高的卡通形象IP，而以年轻人为核心客群定位的主题乐园则应该考虑时尚潮流，当红游戏的IP。

（4）主题乐园运营效率与战略的关系

我们说主题乐园运营效率提升不是主题乐园的战略，并不代表主题乐园的运营效率不重要，恰恰相反，主题乐园的运营效率对于主题乐园的生存发展非常关键，主题乐园效率的提升也是实现主题乐园战略和长期发展的基础。运营效率与战略的关系是：运营效率首先要建立在战略的基础上，不断优化运营效率是乐园长远发展的必要条件，但是它并不是充分条件。从长远来看，主题乐园的发展首先要做出战略取舍和定位，然后在战略定位的基础上把运营效率做到最优，这才是乐园长远发展的充分条件。

2、通吃不是主题乐园的战略

奉行通吃策略的主题乐园企业可以分为两个层面，第一个层面是单一主题乐园的通吃策略，通过打造一个大而全的主题乐园来满足全部市场的需求；第二个层面是一系列产品线的通吃，通过建设不同类型和规模的主题乐园以期满足全部市场的需求。

（1）单一主题乐园的通吃策略

奉行单一主题乐园通吃策略的管理人员或开发者往往希望通过集合针对所有市场的吸引力元素，让自己的主题乐园能够满足不同年龄段游客不同主题的需求，既适合小朋友和家庭，又适合情侣和年轻人；既有中国元素，又有外国主题；既要把游乐设施做到国内领先，又要把服务也要做到行业一流。

奉行这种策略的难点不仅仅在于一个乐园是否能够在所有的领域做到最优；更为重要的是，即便一个主题乐园能够在所有的领域做到最优，但是当你把这些要素组合在一起的时候，能否产生出1+1=2的效果，在很多时候，如果没有战略的指引，产生的可能是1+1＜2的效果，举例来说，以做家庭市场和年轻人市场为例，假如一家主题乐园在产品能力上完全无论是做家庭产品还是年轻人产品，都有实力有能力做到最好，那么，它是不是就能够完全同时占领年轻人和家庭2个市场呢？

很遗憾，即便主题乐园能够同时把2个不同领域的产品做到最好，它想要同时占领2个市场也是不现实：首先，一个主题乐园要同时做好2个产品，意味着它必须在年轻人喜欢的刺激类游乐项目和家庭喜欢的温和同乐类项目中都保持较高的投入，如果该区域有一个只专注单一市场（年轻人市场或家庭市场）的竞争对手的话，这意味着它马上就要进行选择，是在竞争对手相同规模的情况下，把年轻人产品和家庭产品各做一半呢，还是把家庭产品和年轻人产品都做到对手同等的规模，选择第一种，意味着每个产品数量只能是对手的一半，选择第二种，意味着成本投入可能是对手的一倍。

接下来，选择通吃的主题乐园将要给自己的乐园进行定价，而无论定什么价格，极端地说，消费者都会觉得白花了一半的钱。

所以，对于在同一区域开发的主题乐园项目来说，行业越来越倾向于多核心而不是单核心的开发，典型的就是一个独立陆公园+一个独立水公园或者+一个独立的亲子乐园。

（2）一系列产品线的通吃策略

如果单一的主题乐园难以奉行通吃的策略，那能不能通过建设不同类型和规模的主题乐园以期尽可能地满足全部市场的需求呢？

解答这个问题的关键在于增加主题乐园的数量能否获得规模经济效应，也就是当主题乐园的数量和类型增加以后，边际成本/投入是不是有下降的趋势，原有主题乐园的团队、知识、价值、元素、能力是否具有溢出效应，他们是否能够为新增加的主题乐园所共享、共用。

对于主题乐园的数量或产品线扩张是否具有规模效应，可以分以下三种情况来考量：

第一种是同一个区域内的主题乐园的数量扩张，就像我们前文中提到的同一个区域内的多核心开发，在同一个区域内的数量扩张往往能够获得规模经济效应的，典型的例子包括深圳华侨城旅游度假区从锦绣中华扩展到名俗文化村再到世界之窗再到欢乐谷；还有广州长隆旅游度假区从野生动物园扩展到欢乐世界到水上乐园到长隆大马戏，因为在同一个区域内往往形成了市场聚集效应，同时人员、技术也可以很方便地形成共享。

第二种情况是不同区域但是同一个（类）产品的扩展，这是典型的主题乐园连锁策略，在已经成功的一个乐园的基础上，在不同地点但具有同等市场和外部条件的前提下复制大致相同的产品，这也是比较容易获得规模经济效应的，因为品牌、产品、技术能够得以共享，典型的例子是欢乐谷连锁和宋城千古情在全国的扩张。

第三种情况是不同区域面不同类型面对不同市场的产品线扩张，这种情况要实现规模经济效应是十分困难的，因为很难找到一个独特的点能够让所有在不同地方的所有类型乐园都能够为之受益，如果要奉行这种策略一定要格外谨慎。

主题乐园产品线拓展的基础是规模经济效应，但是发展主题乐园的数量以及拓展产品线本身并不能（或应该）成为主题乐园企业的战略，这只是乐园发展的表层，乐园数量和类型的拓展，往往基于一个已经成功的乐园，而这个已经成功乐园更深层次的东西，应该是某些独特价值和元素能够为新的产品提供支持，形成规模效应。

所以，主题乐园真正应该发展的战略，是去发掘和寻找这些具有独特价值的东西，去把它做到极致，以长隆为例，经过这么多年的发展，从广州野生动物园、到长隆大马戏到珠海长隆国际海洋度假区，再到正在建设的清远长隆森林旅游度假区，其实我们能够看到长隆的战略是越来越清晰了，那就是“动物”，相信长隆一定会把这个元素做到极致，成为支持所有产品的核心。

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